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庄申安:相容相济不负混改初心

导语:既然要混改,大家就必须有宽阔、包容的心胸才能进行。你想做好,就要把自己的定位放低一点,你为我着想,我为你着想:我为国企的规范着想,国企为我的狼性、市场搏击能力而放开空间


海外子公司即使只是购买一台电脑,按传统国资监管也需要上市公司的控股股东审批,快的话1个月、慢则3个月。“买个电脑都这样,全球50多个子公司,哪会有效率?这方面我们有突破。先沟通、先干起来,不违背国资管理制度,又得有所突破。这确实有点难:突破多了,不听话;不突破,那我们的狼性、灵活高效就没有了。”


2014年,中国首家上市公司飞乐音响收购民营企业北京申安集团,深化混改,形成了上海国资上海仪电集团、民营企业家庄申安居前二大股东、国资代表任董事长(非执行董事)、庄申安任总经理的公司治理格局。时至2017年10月,飞乐音响的混改颇有特点,已见成效。上海飞乐音响股份有限公司董事、总经理庄申安以自己的亲身体会对《董事会》表示,如果能坚持混改的初心,一直走下去,是不会有问题的。


国资持大股


飞乐音响和申安集团的重组完全是市场化的,其中,自然涉及了民企对混改的顾虑这一较为普遍的话题。


作为“老八股”之一,飞乐音响一度很辉煌,曾是照明行业的龙头。然而,在从传统照明向LED照明的转变过程中,飞乐音响的转型步伐较慢,逐渐掉队。此时,国内出现一批优秀的LED照明企业,一如申安集团。


党的十八届三中全会《决定》提出:“积极发展混合所有制经济”,混合所有制经济是“基本经济制度的重要实现形式”。在这个背景下,飞乐音响开始寻求收购一家好的民企,通过混合所有制去提高企业的运营效率。早先,飞乐音响的子公司亚明和申安集团经常有竞争,往往是不分伯仲,各有千秋。飞乐音响由是对申安集团印象颇深。


飞乐音响找到申安集团,开始洽谈收购事宜。双方的意愿、方向比较明确。但是,遇到了包括话语权在内的一些问题。1964年出生的庄申安曾供职山东沂南供电局,1989年开始从商,2003年成立申安集团,作为创业者,他在公司里是老大、一个人说了算。如果重组进入国企,身份、权责将会出现重大转变,这在观念上是个大挑战。庄申安一度想过放弃,不过后来他发现:作为民企,申安集团同样遇到发展瓶颈,缺乏上市平台、资金平台等;飞乐音响则缺少民企的高效、灵活;双方的整合,会是一个非常取长补短、互相促进的融合。


经过一番博弈,2014年,飞乐音响通过发行股份及支付现金购买资产的方式收购申安集团100%股权,后者成为飞乐音响盈利的主角,2017年上半年的占比超73.5%。截至2017年6月底,飞乐音响的前三大股东持股情况是:上海国资委旗下上海仪电电子(集团)有限公司持股21.99%、北京申安联合有限公司持股16.98%、中国证券金融股份有限公司持股2.65%。


“第一、第二大股东的股权差别不大,我们尊重国资持大股的原则。国资背景对我们的发展非常重要。国资的管理是非常规范的,从上到下要求比较严。我们现在是按照国企制度进行规范管理。”庄申安说。


飞乐音响致力成为国内优质、领先的智慧照明及智慧城市整体解决方案的提供商和运营商,争创国际照明行业第一品牌。和地方政府打交道、合作是重要事项,国资控股的身份显然是优势。


各方没私心


股权结构调整是混改的基础性工作,在董事会这一公司治理的核心层面,飞乐音响混改后的做法颇有特点。


根据双方重组时的协议,上海仪电集团、申安集团分别推荐董事4人、3人,另有独立董事4人。董事席位和股权比例高度匹配。实践中,上海仪电集团推荐董事长,申安集团推荐总经理;董事长为非执行董事——有利于日常经营权完全在经营层、董事长不介入日常经营、理顺董事长和总经理之间的关系。


副总经理、总助是总经理提名的,实践中,原来国企的高管、民企重组进来的人大概各半。庄申安表示,“没有发生我提名后党委、董事会不同意的情况,因为我们事先会沟通。关键是一颗公心,我提名的时候,肯定是考虑这个人对公司发展有利,而不是站在民营企业家的角度、或者是个人想法的角度去提名一些人,党委、董事会会否决你。之所以我们现在运行比较顺畅,得益于各方面都没有私心,这很难得。”


董事会是最高决策机构。民企控股的董事会,可能是个人说了算,董事长同意后,几分钟会议就可结束。但国资背景的企业,决策上更兼顾规范。庄申安称,飞乐音响董事会开会之前,要走上海仪电集团、上海国资委的流程,不过基本影响不到上市公司的正常决策,董事会运作相对来讲是高效的。


大股东宽容


毫无疑问,董事长、总经理是公司治理中的两个重要角色。在飞乐音响,董事长是非执行董事、由上海仪电集团的高管出任。


“董事长是董事会的核心人物,他代表国资,执行国资管理的义务,更重要是代表董事会层面,让飞乐音响更好、更高效的发展。我们执行层,是按照上市公司的规范来运作,高效灵活、抓住市场机遇。遇到重大事项,一定要董事会认可。”庄申安表示,“原来我是民企的代表,现在我的身份,是飞乐音响的执行层,绝对不是代表民企、我个人。只要议案有利于企业发展,董事会、董事长自然会同意。形成这种文化、风气是非常好的。一旦有了私心,国企领导考虑国企、民企领导考虑民企,那这个重组是失败的。重组到现在两年多了,董事会上没有出现一次意外,都是100%赞同。”


自庄申安2014年底出任总经理后,董事长已历经三人。“每个新董事长到位,我们频繁的沟通交流是必要的。这有个磨合的过程。”庄申安表示,“上海仪电集团非常尊重公司包括我个人的意见,这是胸怀、宽容、包容。比如,我们现在的提议和上海仪电集团有些冲突的话,他们往往会认为,我们是对的。这种惯性一旦形成,我们做事就比较舒服了。但底线是,不能给国资造成流失、给企业发展造成障碍、带来重大的风险。”


为调动团队的积极性,在庄申安的提议下,飞乐音响2016年实施了限制性股票激励计划,占公司总股本的0.9899%,实际授予127人,他自己不是激励对象。“实施股权激励很困难。激励力度和我设立的目标差得太远太远。”庄申安说,“按照我的设想,每个高管的激励力度起码是达千万元。”股权激励是最市场化、主流的中长期激励机制,对飞乐音响而言,是促进国有企业转换经营机制之举。而国资监管对股权激励力度的限制,由来已久、争议颇大。


《董事会》:2014年飞乐音响收购申安集团至今近三年,你怎么看混改的成效?


庄申安:这次混改,是飞乐音响发展史上的一个转折点。两种体制、两个团队、两种文化的融合,应该说非常成功。现在团队不分你我、大家混合在一起了。薪酬机制方面完全一致,没有双轨制。


这两年我们发生了非常大的变化,混合后的活力显现、协同效益产生。2015、2016年,我们连续在行业排第一,重组之前连前十都不是。2016 年,营收71.7亿元、净利润 3.5亿元。2017年上半年,净利润2.9亿元,同比增加427.3%,加权平均净资产收益率7.8%。申安集团基于重组的2014-2016年度累计盈利预测数已实现,总计6.08亿元,实现率101.8%。2015年到现在,连续两年国家层面的国企改革会议,上海仪电集团都作为典型进行发言。可以说,我们是混改的一个标杆型股份制企业。


《董事会》:混合所有制改革后的磨合方面,你经历了怎样的心路历程?


庄申安:一直有,到现在仍然对国资的一些管理理念理解的不是很到位。如果改革之后,飞乐音响完全按照国企的模式运行,不能达到混改的目的,就不需要混改;完全变成民企了也不行,太灵活、风险大,要保留民企的狼性、高效、灵活,同时遵循国资的规范。实现两种所有制资本取长补短、相互促进。


两种体制融合过程中,天天需要解决问题。解决问题的过程,就会提出改革的方案。我们做了很多的改革、突破。比如,按照国企的规定,我们出国要用因公护照、提前报告。突然某一个国家来了一个业务,需要派人去商谈。如果护照一个月才批下来,市场机会就这样错失了。所以我们要高效、灵活。我们的办法是,先写情况说明、申请,得到批复,使用因私护照出差,以争取市场先机为主要目标。当然,因私护照出境管理的严格程度一点都不亚于因公护照出境的管理,这也是我们时刻铭记在心的,要做好风险把控。海外子公司买电脑等事情,也是先沟通、先干起来,不违背国资管理制度,又得有所突破,这点上确实有点难。


《董事会》:原本国企的一些高管,可能不太听你这个新总经理的指挥,团队的融合你是怎么做的?


庄申安:一开始是有的。这也是工作方法问题。通过交流、多次沟通,潜移默化地去影响。


我当时到位后,提出“行为转变理念”,我说大家可以求同存异,理念、思想不统一不要紧,先放一放,先把行为统一,就是先干起来。比如,把这个沙发从南面搬到北面,可能大家各执己见,先不讨论思想、理念的问题,先搬过来再说,先把行为统一了,错对都不管,我们在过程中修正。经过实践确实有问题,我们再搬回来,如果没有错,我们就这样执行了。


如果不行动,那就完了。搬与不搬如果先讨论、统一思想,可能一两年都统一不了。行为转变理念就是:先统一行为,后统一思想。先干起来,不能影响企业发展,我指挥的错与对先别讨论,干错了我负责,干对了是大家的功劳。经过两年的验证,我提出的理念、行为方式大部分是得到大家认同的,慢慢的大家对飞乐音响的理念、战略的调整认可了,这非常重要。认同非常重要。通过干,得到认同。


现在我们20多人的班子,可以说你在一般的国企,看不到这种行为、理念的统一、团结。反对,直接说;错的,立刻改正。不像有些国企,一些问题讨论来讨论去,开了一周的会,没有结果。只要有不同声音,就要让他表达,那你什么时候能干事?特别是在两个主要领导思想不统一的时候,怎么办?上海仪电集团、国资委比较大度、胸怀宽广,基本上是让你管理层先干,干错了调整,先行先试。去年韩正书记调研上海仪电集团,也是让先行先试。我感觉在运营中是非常舒畅的,没有被国资委、大股东绑着,带着脚镣跳舞。否则就完全把混改的使命、目的抹杀了。


《董事会》:国务院国资委主任肖亚庆9月份提到,不能指望一混就灵,一混所有都好了。政策支持混改的同时,一些民营企业家对混改有担心。关于参与混改,你最想和民营企业家分享的是?


庄申安:事在人为,看你如何对待混改的诉求,你想干什么?对民企来说,如果你还想当老大、一个人说了算,就别参与;国企,如果还想按国企的那套运行,你也别混改。既然要混改,大家就必须有宽阔、包容的心胸才能进行。你想做好,就要把自己的定位放低一点,你为我着想,我为你着想:我为国企的规范着想,国企为我的狼性、市场搏击能力而放开空间。混改,如果能坚持混改的初心,一直走下去,是不会有问题的。当然,这是双方面的,单方面做不到。民企要有收敛、国企要放宽,这是对双方的约束,如果觉得承受不了就别混改。上海国资委、仪电集团有决心、有魄力,我本人也是倾尽全力,才有飞乐音响的今天。



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